管理者要多分析下自己不知道什么

      Dropbox創(chuàng)始人德魯-休斯敦(Drew Houston)的業(yè)務(wù)從最初的文件存儲(chǔ)，轉(zhuǎn)向了全方位存儲(chǔ)平臺(tái)，它大有替代硬件之勢(shì)。2007年時(shí)，Dropbox成立。現(xiàn)在休斯敦身價(jià)估計(jì)達(dá)4億美元。
      最近，休斯敦接受了First Round Capital的采訪，他分享了自己從黑客到CEO、從設(shè)計(jì)程序到設(shè)計(jì)公司的歷程，他認(rèn)為這是一個(gè)系統(tǒng)建設(shè)過程。
      換句話說(shuō)，休斯敦經(jīng)歷了許多，下面是他的一些經(jīng)驗(yàn)：
      1、創(chuàng)業(yè)，做不擅長(zhǎng)的事會(huì)越來(lái)越多
      休斯敦說(shuō)：“總會(huì)有第一行代碼。”實(shí)際上，許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)正是從代碼開始的，從寫代碼的人開始的。絕大多數(shù)創(chuàng)始人是技術(shù)專家，但他們必須學(xué)習(xí)其它。休斯敦說(shuō)：“你坐下來(lái)解決問題，站起來(lái)時(shí)問題解決了，結(jié)果很好，這是一件快事。但建立一家企業(yè)和管理員工是不會(huì)完結(jié)的。”
      最初幾年，休斯敦直接開發(fā)產(chǎn)品，后來(lái)規(guī)模擴(kuò)大成了當(dāng)務(wù)之急。他說(shuō)：“開始時(shí)我編寫全部代碼，后來(lái)一行也不寫了。你過去擅長(zhǎng)的事做得越來(lái)越少，一天比一天少，你需要做的事非常不擅長(zhǎng)了。”
      2、最開始時(shí)親力親為營(yíng)銷
      開發(fā)完產(chǎn)品后，休斯敦自己制作了一段3分鐘的演示視頻，先發(fā)布在Hacker News上，網(wǎng)友反響強(qiáng)烈。他大受鼓舞，又在Digg、Reddit上發(fā)布，反響很好。一天之內(nèi)，第二個(gè)視頻在Digg登頂。
休斯敦說(shuō)：“我只是覺得，這些人是第一批接受的用戶，他們會(huì)在哪里出現(xiàn)呢?類似Digg、Reddit是巨大的流量源，那里的人喜歡親自嘗試新技術(shù)。”
      隨著公司的擴(kuò)大，休斯敦將創(chuàng)意部門交給其它人負(fù)責(zé)。他說(shuō)：“我們得聘請(qǐng)一些聰明的人，讓他們接手我要做的一些事，讓我專注于其它事，專注于企業(yè)其它領(lǐng)域。”
      3、企業(yè)騰飛后第一件事是海量閱讀
      休斯敦說(shuō)：“我對(duì)企業(yè)的許多事不懂，但這些事又很重要，包括營(yíng)銷、銷售和管理。”
      當(dāng)企業(yè)開始騰飛后，休斯敦首先就是閱讀，大量閱讀。他說(shuō)：“閱讀管理書不會(huì)讓你成為好的管理者，正如讀一本吉它書不會(huì)讓你成為一個(gè)好吉它手，但它能你讓思考一些最重要的觀念。”另外，接觸知識(shí)豐富的資源也成為首要之事。休斯敦說(shuō)：“有許多不同的人可以學(xué)習(xí)，比如導(dǎo)師、同輩。我的一些好朋友是 Y Combinator創(chuàng)始人，我們都同時(shí)經(jīng)歷過一些相同的事。”
      董事會(huì)也幫他確定模式，給他一些理念去思考。最終，好的態(tài)度被證明是最重要的資源。
      4、一個(gè)建議：花時(shí)間思考自己不知道什么
      休斯敦說(shuō)：“我的建議是習(xí)慣于事情本身。要走出你的舒適帶。這是一種心態(tài)，要花許多時(shí)間思考自己不知道什么。你得問自己一些問題：‘我需要什么?企業(yè)需要什么?未來(lái)3個(gè)月、6個(gè)月、12個(gè)月、24個(gè)月應(yīng)該做什么?’如果從今天就開始做，它就能幫你認(rèn)清自己需要什么技能。”
      最初，Dropbox團(tuán)隊(duì)保留了MIT的黑客傳統(tǒng)，但因?yàn)閱T工多樣化，不清楚這種傳統(tǒng)是否應(yīng)該繼續(xù)保留。他說(shuō)：“我不理解為何文化如此重要。”
      后來(lái)， Y Combinator將他引薦給一名CEO，這名CEO建立了幾百人的企業(yè)。休斯敦回憶道：“他說(shuō)我應(yīng)該定義企業(yè)的使命和價(jià)值，這相當(dāng)重要，要讓文化保持良好……”
      隨著企業(yè)變大，文化不只是讓員工高興，還要讓企業(yè)為未來(lái)而運(yùn)營(yíng)。
     “當(dāng)你的企業(yè)在增長(zhǎng)，溝通麻煩越來(lái)越大，你如何讓員工按相似的框架來(lái)作決策呢?慢慢地我開始理解這些部分如何匹配。”
      試想一下，如果Dropbox從1000人增長(zhǎng)到1萬(wàn)人，用核心價(jià)值擁抱各級(jí)員工就很重要了。
     “我告訴員工：‘你們可能上周才加盟，但總有一天你們會(huì)成為老Dropbox員工。請(qǐng)記得你們今天喜歡的一些東西，因?yàn)槟阌胸?zé)任讓它們明天還在這里。”
      5、招人很小心
      當(dāng)企業(yè)高速發(fā)展時(shí)，要想未來(lái)獲得成功就需要正視當(dāng)前的困難環(huán)境。由于新人涌入，企業(yè)文化可能不旋轉(zhuǎn)了，最開始的員工也不再那么好用了。招人成了休斯敦的重點(diǎn)。他說(shuō)：“如果你在對(duì)招來(lái)的人松懈，沒了重點(diǎn)，你就很難再回去過去了。我們對(duì)引入公司的員工很小心。這些人相當(dāng)聰明，有求知欲，但光這樣還不夠，還要對(duì)我們做的事心存激情。”
      早期團(tuán)隊(duì)可能都有這樣的品質(zhì)，但并非人人的成長(zhǎng)速度與公司成長(zhǎng)速度一樣，不管他多有少才華都一樣。
      在這種情況下，休斯敦的建議是：“如果你引入一個(gè)人，讓他管理許多現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，有些事情是你可以做的。你可以參與到團(tuán)隊(duì)流程中，讓大家不那么吃驚……幫他們認(rèn)識(shí)到什么對(duì)公司有利，對(duì)他們自己有利，告訴他們?nèi)巳硕伎梢詮哪橙松砩蠈W(xué)習(xí)。如果你引入的人無(wú)法鼓舞到現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)，你可能就用錯(cuò)了人。”