績效向左，創新向右

　　從盧茨的書里可以看出，績效主義對通用汽車的創造力起到了致命的壓抑作用。整車生產線主管是事實上的權力所有者，他的任務清單只對未來自己的薪酬負責，而找不到“打造全球最有魅力的同級別轎車”的信條。而事實上，并不是主管們真的對車型漠不關心，而是因為一旦他們感覺到設計有問題，就意味著項目延后，也意味著他們拿不到獎金。通用汽車當時的CEO瓦格納有一句名言，“財務分析告訴我，早點推出一款爛車勝過晚些推出一款好車。”此外，盧茨在開高層會議的時候，發現大家對產品的討論遠不如對財務指標的討論積極。
　　盧茨是個有心人，他并不認為績效主義戕害的僅僅是通用汽車。他的這本書的英文副標題是“thebattleforthesoulofAmericanbusiness”，這更像是向逝去的美國商業精神送上的一曲挽歌。通用汽車在很大程度上，也在很長的時間里，體現出了美國商業文化的精髓，所以，它的沉淪也可以被認為是傳統的死去。好消息是，艾倫·馬斯克借助了互聯網思維重塑了這一切。現在想想看，在精神層面上，現在的特斯拉和輝煌時期的通用汽車又是何其相似！
　　績效主義的背后
　　通用汽車曾經在我們的專欄里被作為層級的代表提了出來，可見層級與績效是一種“體”與“用”的關系。人力資源專家康至軍認為，“由于專業化分工的弊端，任何組織架構都會逐漸走向官僚主義，創新和靈活性被扼殺，直到新的領導者大刀闊斧進行調整。這在很多企業中是一個周而復始的過程。績效考核也是如此。”
　　筆者認為，這種循環背后的主導是傳統意義上的流程主義。流程固然是保持公司運營穩定的前提，但是如果把流程作為當下時代中的運營思想，恐怕弊端會更多一點。說得更嚴重一些，是盧茨眼中的“流程宗教”在消解著人們的創新熱情。
　　當美國企業從豐田們那里借鑒經驗，全面反思自己的時候，出現了過度借鑒的現象。也就是把豐田用在工廠里的管理方法用在了工廠之外的地方。盧茨諷刺地說“全面質量精益求精”的咨詢顧問，像貪婪的蝗蟲成群撲向美國企業界。
　　盧茨說的不無道理。全面質量管理的精髓不是解放人，而依然是保持穩定的質量，保證不出差錯。當這種思想進入到運營領域后，后果可想而知。
　　所以，如果企業在管理運營中，始終錯誤地遵循著流程主義的話，勢必會陷入到康至軍所說的“循環”中。而是否能等到打破循環的那個人，就只能靠運氣了。
　　說到豐田，不得不說它讓很多企業羨慕的一點：家族控制力。美國的汽車巨頭有不少是帶有家族色彩的，但是在發展的過程中，職業經理人逐漸占據了主導。就在人們以為職業經理人帶來了新的活力和更加規范的管理制度的時候，發現短期利益也在逐漸取代了公司的長期格局。尤其在傳統行業中，人們更愿意遵循既定的，已經被驗證過的模式，而不是打破規則。
　　豐田的不同在于家族具有絕對的統治力。當豐田決定研發混合動力車普銳斯的時候，豐田家族堅持認為即使一年賠上3億美元也在所不惜。因為這是一項引領未來的技術。
　　2010年，豐田第三代掌門人豐田章男重掌大權，他認為豐田犯過的最大的一個錯誤，就是聘請的職業經理人的短視，以犧牲豐田的質量為代價創造了高利潤和2008年的全球市場占有率第一。
　　——故事講完了，留下了一個大大的問號：如何破局績效主義？組織變革也好，體系重塑也罷，核心都在一個“人”上面。這個“人”既是組織的概念，也是行動的概念。關于此話題，將在未來的專欄里詳解。
　　2005年，鮑勃·盧茨考察了一家用6000多塊筆記本電池作為能量的電動車廠商，回去后，他對董事會提出了鋰電池能源方案。就在大公司還在來回扯皮的時候，這家小公司一飛沖天，它就是如今紅遍全球的特斯拉。